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洪成文:地方本科院校战略定位及持续发展

来源: 中国教育智库网 作者:CAETT 时间:2017-12-27 文档编号:15143432823381

 

今天要谈主题是院校战略规划。院校战略规划问题是一个热点、难点,也是理论和实践结合最密切的点。不好的学校原因多种多样,好的学校一定有好的规划。

定位的重要

定位是什么定位就是上下左右”。

首先,定位是上下的问题。何是上下学校如果定位好,就会发展好,就上来了。学校如果定位不好,就可能。定位关乎到往上走还是往下走。另外定位是左右的问题关于向左边走还是向右边走,这就是转型。

有人问:“学校不要定位,不要发展,站在原地不动,可不可以”现实情况往往是如果在原地会掉队举个例子,宜宾学院,左边是庐州医学院,右边是自贡学院,左右两边的学校悄悄发展了。庐州医学院三年改了两次名,先改名四川医科大学,四川大学乐意,于是改成西南医科大学。曾经流传着一个段子:一位同学被庐州医学院录取了,去,继续复读。第二年考了四川医科大学,一看还是这学校,继续复读,第三年考上了西南医科大。不管怎么说,从庐州医学院变为西南医科大学是不是进步?自贡学院则把名字改成四川理工学院。有些学校认为,清华大学、北京大学等学校发展没有问题,但如果兄院校发展了,就会显得自己很难看。

如何定位,往往能决定最后的发展。

定位就是讲好两个故事首先要讲好学校发展故事。把学校的故事讲好了,学校就会发展得好。做规划一定要将学校定好位,摸清学校下一阶段的发展。当校长也是这样。校长的故事讲好了,校长就了名气。如果校长不会讲故事,可能结果不太让人满意

现在地方高校很难看到同行具体在做什么,能看到的都是表面的内部机密是不可以彻底透露的。定位是看得清自己,看得清竞争对手要懂得外部视角学校,才能把握自己的方位和发展。所有的定位创新,都指向高校核心竞争力。

和大家分享一则小故事延安大学位于陕北地区,多年欠帐,很难引进才,也很难留住人学校过去曾有发展机会,但是没有抓住。发展需要资源,想要获取资源就要讲好故事,没有好故事资源来不了。如何讲故事?对这所学校深入了解后,总结出一句话——延安大学是一所伟大的大学!为什么这样说?延安大学不一样,北大不一样,上海交大也不一样——生的伟大、奉献伟大、使命伟大。什么叫做生的伟大?这是共产党建立的第一所学校。一定把学校最关键、最特殊的地方找出来奉献伟大,1937年到1949年12年的时间,延安大学培养的大批人才多数到了前线。使命伟大,习主席关心老区老区需要人才,人才地高校培养,要培养留得住用得上跑不掉的人才。革命老区要发展,首先发展革命老校。后来,学校向省委汇报工作中提到了以上这些内容得到了相关领导重视,学校需要的资源也很快到位了。

所以要讲好故事。怎样讲好故事?走进去,再走出来,反思学校的特殊性。地方普通本科院校不能学清华、北大,因为这些学校已经提了世界一流”、“国际影响”、“国家重大战略科研需求。地方本科学院敢这样提吗?当别人把话说绝了时,我们要蹲到地上,才能找到核心。

校长也要讲好故事。现在,不会讲故事的校长还比较普遍。如果讲不好故事,最后很可能被人遗忘。一些人被遗忘是因为没有讲好故事,没有包装自己的故事。包装就是把几十件工作浓缩成一件两件因为传播需要便捷,内容越少容易传播。千万别说在学校里面做了几十件工作自己做了多少工作是细节,细节不是成就,成就往往只是一件两件最多不超过三件。

国外有很多关于定位例子。斯坦福大学校长卡斯帕尔先生被誉为斯坦福大学筹资校长,在离职时讲了两句话,我在斯坦福当校长,为斯坦福留下的32亿美金的善款。按天数计算,平均每天超过一百万,算超额完成任务了。大学没有钱不行,名牌大学尤其是要钱。所以们就记住了他是筹钱校长

中国也有很多好的例子。重庆大学的李校长土生土长重庆人。当他调任其他学校当校长,有人问他在重庆大学做校长时最开心的事情是什么李校长这样回答:三件事情:让一所工科学校有文化搞了一个新校区教职工住房全面得到解决50年内学校不需要为地皮操心了将学校格位提升到副部级。

总结:讲好故事才是促进学校跨越式发展的核心,讲好故事才是战略定位的核心。浓缩的东西一定是精华。这个故事不是一般的故事,它一定是精华性的故事。

战略定位的基本问题

地方高校规划能力这几年有很大提高。但是还存在三大基本问题:有想法难聚焦有资源缺整合有研究没比较。有的学校缺乏资源,但不一定所有高校缺资源。以下是地方高校在战略定位方面存在的基本问题:

有想法难聚焦。很多校长有很多好的想法,三天三夜都讲不完,但多想法难以聚焦。目标不聚焦就零碎很多学校三五年忙忙碌碌,最后没有起色。一个人的精力过于分散就无法做大事情学校目标过于分散,就很难取得大的进步

关于学校如何聚焦,可以参考经典的三个拷问:这所大学的信仰什么?这大学培养的人才有什么特殊性?专业学科集群有什么特点服务哪个行业、哪个层次?把这三个问题想清楚了,即便不能说解决了全部问题,但的确解决了大部分问题。难聚焦并不是没有办法聚焦,只是我们有时候把问题想复杂了。建议很简单——将复杂问题简单化

有资源没整合。地方学校有没有钱,不好回答。一般学校里都有钱但很多学校的钱没有用在焦点上。没有焦点,就是战略缺少规划。每院校每个部门活动都在花钱,但如果没有聚焦,就像是“发洪水”,流得快,还破坏堤坝。每12月份,各部门都会收到消息要赶紧报销,12月20不能再报销,这是非常奇特的现象,存在浪费的潜在隐患。举这个例子是想我不完全同意学校没有钱的说法关键在于没有找到重点目标。

重点目标的实现需要多少钱,找到了重点目标时,解决问题就四两拨千斤。校长、规划处处长在关键事项上有所作为就会产生效果。动这些关键事项需要资源一旦意识到这一点就会明白,任务并不是那么艰巨,还是可以找到一些资源的。学校将现有资源活化,使资源非常规范地运作起来。希望每学校,每个校长都善于进行资本运作,而不是一张支票事情。既然钱不多,就面向社会设计一些战略目标,谋划筹资。实现目标本身并不是目的,实现目标的目的是让规划处的设计得到学校认可,得到兄弟部门的认可。

有研究缺比较规划处长基本上都是战略规划方面的专家,但是遗憾的是我们缺乏比较。没有比较就没有研究,科学研究的基础在于比较。规划工作者要将学校要赶超的同层次同类别的同行学校作为案例进行对比,进行针对的研究,从而实现赶超。可以进行内外对比,从比较研究获得启发。举个例子研究延安大学时我们研究了伦敦大学亚非学院学院是英国殖民政策的缩影,要殖民就要培养统治者,第三世界的一些未来领袖在亚非学院学习延安大学与此不同,学校要传承红色基因培养国内甚至国际共产国际领袖人物。

定位的三种模式

高校进行规划定位,大概有三种模式:

第一种是单目标规划。高校想做什么方面的事情就做什么方面的规划浙江大学的大宗筹资总纲计划为例。在中国高等教育史上筹资史上,很少有学校系统地进行大额筹资计划也就是说把筹资三年五年里的所有目标整体计划。我们给浙大提建议,一个大目标,把三年、五年的所有筹资小目标集中在个目标,可以积小成大的作用,让校友推动校友。

二种是整体规划,基于学校的办学现状重新做规划。以宜宾学院为例,这所学校存在很多不足,不能说随便解决部分问题,必须整体上进行构造。我们经过调研,为学校做了整体规划,明确了总体目标,重新规划了学科群,确定了通过国际合作办学实现弯道超车的策略。

第三多目标规划介于者之间一个目标引出更多目标。延安大学有一个窑洞宾馆,是学校的培训中心、接待处。窑洞位于山的一侧,从培训活动中获得的营收与员工成本支出基本平衡,没有充分发挥经济效益。于是建议学校进行多目标设计。先给窑洞挂上一牌。1940年前后,这里曾是泽东青年干部学校。于是挂上青年干部培训的牌子,培训人数有了保证也就有了经济效益。接下来则是由谁来任青干院院长的问题。学校省委书记兼院长,全国范围内招聘得力的中青年副院长。引智问题解决了,培训人员多了之后窑洞不够用了,学校又开始建新大楼,进而推动了学校的整体发展。这种规划思路,一开始,目标是单向的,通过滚动发展,效益产生倍增。

地方高校战略规划的十点建议

对地方高校的战略规划提一些建议:

第一,战略规划要进入学校的重点议程。规划工作在学校里非常重要,但很多时候,规划工作就是规划处个部门的事情。规划处的处长拿的是处长的工资,想是学校整体的事情,操的是学校整体的心。但是规划处自己是不行的,规划处的想法一定要借助学校重要的议程,要上常委会,要上教代会,否则工作就很难推动。

第二,通过多种形式让全校上下知情,获得更大的共识,使规划有利于实施。如何取得共识一句话:借助外来的力量。通过校外专家让全校上下知道规划处在做的工作

第三,通过学习和测试让每干部都心领神会。往往小范围的教职工了解规划处的工作,很多处室对规划处的工作内容不屑。测试这种方式虽然土,但也是一种方法

第四,大面积调查,深挖材料,扎实做好基层调查工作。不要认为基层调查耽误时间。

第五,借助外脑,规划处与外部专家要精诚合作,共同研判外来专家也不要因视野开阔看不内部专家

第六,做比较研究,活跃思维,提高规划的针对性。

第七,知识动员把学校的事情变为国家的事情政府的事情。何为知识动员?自己的想法提出来后,可以借助高层领导的力量,讲出学校发展的故事。

第八,多走动,常考察,取百家之长。

第九,借力校友;借力政府;借力专家。

第十,打同情牌,大手拉小手。

备注:本文根据洪成文教授在第二届中国教育智库年会上的发言整理而得。

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